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只有明确地界定了企业的宗旨（）和企业的使命，才有可能确定清晰而现实的企业目标()。企业的宗旨和使命是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作设计，特别是进行管理结构设计的出发点。战略决定结构。
我们的业务是什么？谁是我们的顾客？顾客在哪里？给顾客带来的价值是什么？
1、“我们的业务是什么？”——从来就不是显而易见的
寻找“我们的业务是什么”这一问题的答案，是高层管理的首要责任。
企业遭到挫折和失败的最重要原因，也许就是很少对企业的宗旨和使命给予足够的思考。
讨论的时候需要有不同意见企业的宗旨，并且有分歧是沟通的基础，不用回避。
从界定企业的宗旨和使命的角度来讲，中心论题与出发点只有一个，即顾客。
是顾客界定了企业的业务。
满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。
“我们的业务是什么”这一问题，只有从外部、从顾客、从市场的观点来看，才能找到答案。
顾客在某一特定时间怎么看、怎么想、怎么认为以及需要什么，管理者必须将其视为一种客观事实，并且要亲自多和顾客交流，而不是猜测。
顾客想要知道的，只是特定的产品或服务会为他做些什么；他所关心的，也只是自己的价值观念、自己的需要和自己的现实。就是仅仅由于这个原因，任何真正试图表述“我们的业务是什么”这一问题的努力，都必须从顾客，从顾客的实际、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期待和顾客的价值观念出发。
2、在界定企业的宗旨和使命时，“谁是顾客”是首要而关键的问题。
对于绝大多数企业而言，至少有两种顾客。如决策者和使用者；如渠道和终端。
还有一个问题是：“给顾客带来的价值是什么？”
这可能是最重要的一个问题，但也是最少提出的一个问题。
顾客所购买的，从来就不是一件产品本身。
顾客购买的是对一种需要的满足。他购买的是一种价值。
在许多情况下企业的宗旨，价格只是价值的次要和限制性因素，而不是价值的实质。
有关企业的不同顾客认为“价值是什么”这一问题，很复杂，以至于只能由顾客自己来回答。
管理者不应试图去猜测这些答案，而是在任何情况下都应该通过对顾客的系统调查来获悉这些答案。
3、认真地提出“我们的业务是什么”这一问题的最佳时间，是公司获得成功的时候。
当一家公司的管理当局实现了公司目标时，他们应该经常认真地提出“我们的业务是什么”这一问题。这需要严于律己和强烈的责任心，否则就会走向衰落。
关于企业的宗旨和使命的界定，一般而言，往往只能维持10年。
在提出我们的业务是什么时，还有必要增加这样的问题，即：我们的业务将来会是什么？
出发点仍旧是市场、市场潜力和发展趋势。
在这些趋势中，最重要的是人口结构和人口动态的变化趋势。而对此，很少有企业给予足够的注意。
4、需要有计划的淘汰
与有计划地决定做哪些不同的新事物同样重要的是，有计划地淘汰那些不再适合于企业宗旨与使命，不再能够为顾客带来满足并做出卓越贡献的“旧事物”。
在决定“我们的业务是什么、将来会是什么以及应该是什么”的过程中，极为重要的一个步骤是：对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析。它们是否仍然可行？它们看起来是否继续可行？它们是否仍然能够给顾客带来价值？它们在未来还能为顾客带来价值吗？它们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？
界定企业的宗旨和使命，是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作。但是，只有如此，才能帮助企业确定目标、制定战略、集中资源并致力于发展。只有如此企业的宗旨，才能对企业进行管理并取得杰出的绩效。
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